領(lǐng)導(dǎo)的核心問題是人才
如果說20世紀(jì)是有形資產(chǎn)的世紀(jì)，那么21世紀(jì)將會證明它自己是一個無形資產(chǎn)的世紀(jì)。管理的重心正在從對工廠、財產(chǎn)以及設(shè)備的管理，向?qū)T工、客戶、合作伙伴以及聯(lián)盟的管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式是建立在物力資本基礎(chǔ)之上的，而新的領(lǐng)導(dǎo)模式卻恰恰相反，成功的基石在于合同談判的能力、與合作伙伴甚至競爭對手建立關(guān)系的能力等等，總而言之，就是吸引、開發(fā)以及保留當(dāng)今最為關(guān)鍵的資產(chǎn)即人的能力的問題。
由于人才已經(jīng)成為高績效的DNA，企業(yè)招募以及保留人才的能力已經(jīng)成為將卓越的公司和一般的公司區(qū)分開來的主要標(biāo)志，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須種成為人才的鑒賞家，或者說是成為“首席人才官”。在人力資本管理領(lǐng)域，企業(yè)必須從夸夸其談過渡到采取實際行動階段。盡管照料人才花園是需要時間和資源的，但是企業(yè)可能從中獲得的回報卻是毫無異議的。因此，作為企業(yè)的首席執(zhí)行官所承擔(dān)的責(zé)任可以被界定為：為自己的員工指引方向，并對他們給予激勵、影響、協(xié)助、指導(dǎo)、輔導(dǎo)以及開發(fā)。
領(lǐng)導(dǎo)者選拔什么樣的中層管理者
領(lǐng)導(dǎo)者一個最基本的特質(zhì)就是要會選人用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。在21世紀(jì)的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該選拔什么樣的人才？
（一）把全身心放在公司
1.認(rèn)同企業(yè)文化
企業(yè)要高度認(rèn)同企業(yè)文化的管理者。認(rèn)同企業(yè)文化，實踐企業(yè)文化，這是對管理者的基本要求。作為管理者要高度認(rèn)同企業(yè)文化和經(jīng)營理念，并且努力實踐，以身作則，為員工做好榜樣。通過自身實踐，讓員工明白公司是干什么的，公司的目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎樣去做；公司提倡什么，反對什么。
2.認(rèn)同團(tuán)隊
公司是一個團(tuán)體，所有的成員具備團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識。這更需要管理者具備團(tuán)結(jié)協(xié)作意識，人與人之間、公司與公司之間、部門與部門之間要互相幫助、互相支持，這是公司快速、健康發(fā)展的需要，也是對管理者的要求。
（二）擁有強烈進(jìn)取心
一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望。較高的地位和優(yōu)厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的進(jìn)取心才是管理者實現(xiàn)高效管理的原動力。
因為，只有當(dāng)管理者把愛和進(jìn)取精神融入他所從事的工作中，他的潛能才能得以充分的釋放，并由此帶來工作質(zhì)量的改善、工作數(shù)量的提高和工作績效的成倍增長；也只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者將自己的激情融入他所從事的工作中，他的言行才具有號召力，從而吸引下屬和群眾自愿自動地追隨，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成。沒有進(jìn)取心的領(lǐng)導(dǎo)者，是碌碌無為的官員；沒有激情的領(lǐng)導(dǎo)者，是冷漠生硬的官僚。
（三）有悟性有靈性
1.管理行為的動態(tài)性
任何事物都在發(fā)展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理過程的實質(zhì)，就是要把握組織環(huán)境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調(diào)節(jié)實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，在動態(tài)的情況下做好管理工作。管理行為的動態(tài)性，要求每個管理者從認(rèn)識上明確組織環(huán)境、管理主體、管理客體都在發(fā)展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態(tài)特性要求管理者應(yīng)不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應(yīng)根據(jù)管理要素的變化，隨機應(yīng)變。管理者要重視搜集信息，經(jīng)常注意反饋，隨時進(jìn)行調(diào)節(jié)，保持充分彈性，在管理的過程中進(jìn)行創(chuàng)新，及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。
2.根據(jù)管理行為動態(tài)性靈活管理的原則
根據(jù)管理的動態(tài)性，有效的管理應(yīng)該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態(tài)性決定了實行管理應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：即權(quán)變原則、彈性原則和創(chuàng)新原則。
Æ權(quán)變原則
“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，權(quán)變原則要求管理者根據(jù)不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發(fā)，而不能憑主觀臆斷行事。權(quán)變原則能充分體現(xiàn)動態(tài)管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應(yīng)特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀(jì)70年代，在西方形成并盛行的權(quán)變管理學(xué)派正反映了這一管理實踐的哲學(xué)思想。權(quán)變理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會復(fù)雜、多變的特點，對于管理行為具有普通的指導(dǎo)意義。
Æ彈性原則
彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對能恢復(fù)原來形狀的性質(zhì)。彈性原則是說管理工作中應(yīng)留有余地、富有彈性。
管理應(yīng)留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質(zhì)決定。管理活動紛繁復(fù)雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關(guān)系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進(jìn)行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。
比如，在組織機構(gòu)的設(shè)計上，應(yīng)根據(jù)組織環(huán)境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應(yīng)富有彈性，可隨時調(diào)整某些部門，決定其取舍，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。
Æ創(chuàng)新原則
所謂創(chuàng)新，就是使組織的業(yè)務(wù)工作和管理工作都不斷地革新、變化。創(chuàng)新不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的產(chǎn)品、技術(shù)(工藝)的創(chuàng)新，也貫穿于現(xiàn)代管理的活動之中。比如，管理學(xué)者提出彈性預(yù)算法，通用汽車公司率先實行的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)普遍實行的職務(wù)輪換法，六七十年代發(fā)展起來的參與管理、自主管理法等等。創(chuàng)新是組織活力之源泉，創(chuàng)新關(guān)系到組織的興衰成敗。
如果管理人員只限于繼續(xù)做那些過去已經(jīng)做過的事情，那么，他的組織充其量也不過是一個墨守成規(guī)的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。
（四）良好的人格魅力
1.對人格魅力的定義
人格魅力則是指由一個人的信仰、氣質(zhì)、性情、相貌、品行、智能、才學(xué)和經(jīng)驗等諸多因素綜合體現(xiàn)出來的一種人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力，管理者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負(fù)面影響。管理者的人格魅力影響著其執(zhí)政的能力，其影響主要通過領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力時產(chǎn)生的親和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情愿地為實現(xiàn)既定目標(biāo)努力奮斗而產(chǎn)生的成效體現(xiàn)出來。
2.良好人格魅力的體現(xiàn)
Æ在思想上的體現(xiàn)
具有超前意識，能夠被群體員工所認(rèn)同，公道正派，無私無畏，銳意進(jìn)取，敢于承擔(dān)責(zé)任，想全體員工之所想，謀單位利益、群體利益。用自己的崇高品質(zhì)感染團(tuán)體，能夠增強團(tuán)體的凝聚力。
Æ在能力上的體現(xiàn)
必須是權(quán)威、是內(nèi)行，能夠獨當(dāng)一面，甚至是某方面的專家、管理家，不僅能夠看病，更能夠下藥。不僅理論上有造詣，實踐操作上更是行家里手，能夠指導(dǎo)幫助員工群體，易于使他們產(chǎn)生欽佩與感激，從而心悅誠服地效力自己的崗位。
Æ在行為上的體現(xiàn)
身體力行，以身作則，決不憑空臆造，無端生有。使自己行為對與群體員工來說具有榜樣性和崇拜性，用自己扎實過硬的作風(fēng)信服全體員工，讓員工無可挑剔、無可怨言地忠誠于自己的崗位。
Æ在心胸上的體現(xiàn)
心胸坦蕩，心胸寬廣，以海納百川的氣度厚待全體員工，設(shè)身處地地寬恕全體員工的過失、過錯，而不是吹毛求疵地橫挑鼻子豎挑眼，讓產(chǎn)生恐懼心理。而應(yīng)該是設(shè)法放松員工緊張恐懼心理，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦腥ァ?/DIV>
Æ在道德上的體現(xiàn)
首先自己思想、行為必須符合道德規(guī)范，合乎社會公德，然后善達(dá)人意，用坦誠親切的情感去親和每個員工，去感染熏陶團(tuán)體中的每個機制。
（五）超強的行動力
作為企業(yè)的“脊梁”，中層管理者要去協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)指令和完成操作，并指揮基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以，中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座撟梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。那么超強執(zhí)行力具體體現(xiàn)在哪些方面呢？
1.選擇明確的執(zhí)行目標(biāo)
中層管理者在接受和分解上級的任務(wù)時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細(xì)揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細(xì)的記錄基礎(chǔ)上，不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，選擇正確的執(zhí)行目標(biāo)，并盡可能地將工作目標(biāo)分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細(xì)枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責(zé)任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，在清楚“目標(biāo)、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。
2.確立可操作的執(zhí)行時間
討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結(jié)束該項工作。中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習(xí)，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習(xí)慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。
3.積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進(jìn)
中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б�，否則我就沒有必要做這項無意義的工作。”因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進(jìn)行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預(yù)期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進(jìn)行修正、防范和清除。
4.扮演好“導(dǎo)師”的角色
Æ站在團(tuán)隊的最前面，把握一個準(zhǔn)確的前進(jìn)方向，并幫助下屬解決問題
在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導(dǎo)師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復(fù)和解決。
Æ積極向下屬提供所需資源
下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。
5.身先士足、動力無窮
“言傳不如身教”，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，中層管理者應(yīng)主動參與。其好處有三個：
Æ發(fā)揮了榜樣作用
下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。
Æ具有良好的溝通效果
和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。
Æ產(chǎn)生及時反饋效應(yīng)
由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。
6.明確執(zhí)行目標(biāo)，細(xì)劃層級責(zé)任
中層管理者作為企業(yè)各項工作的餞行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責(zé)、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律進(jìn)行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細(xì)化責(zé)任、嚴(yán)格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標(biāo)、有步驟、有措施、有相應(yīng)預(yù)算、有時間進(jìn)度、有責(zé)任部門、有考核結(jié)果，并對同樣實施某一個戰(zhàn)略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認(rèn)真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責(zé)、權(quán)、利”的這種嚴(yán)格量化、深化、細(xì)化、序化，不僅是“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標(biāo)層級關(guān)系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責(zé)、權(quán)、利明確了，其執(zhí)行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業(yè)管理層的責(zé)、權(quán)、利，企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責(zé)、權(quán)、利出發(fā)切實維護(hù)在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推諉扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標(biāo)與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實。